Trung tâm Đào tạo nâng cao thuộc trường ĐH Điện lực trao chứng nhận cho lớp đào tạo tổng quan vận hành nhà máy nhiệt điện tại Quảng Ninh.
Nhìn lại công tác quản lý
Qua hơn 12 năm hoạt động theo mô hình Tổng công ty nhà nước (1995 - 2007), công tác quản lý NNL ở Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã đạt được những kết quả nhất định, cơ bản đáp ứng được yêu cầu phục vụ công tác điều hành sản xuất của ngành. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý NNL khá chặt chẽ từ Tập đoàn đến các đơn vị trực thuộc các cấp theo hệ thống từ trên xuống dưới, góp phần hoàn thành nhiệm vụ quản lý, thực hiện tốt chế độ chính sách cho số lượng lớn người lao động. Hầu hết các chính sách, cơ chế về công tác cán bộ và lao động - tiền lương thể hiện ở các quy chế, quy định và chế độ đã được Tập đoàn xây dựng, ban hành và hướng dẫn các đơn vị thực hiện, tạo sự nề nếp từ Tập đoàn đến các đơn vị cấp 3. Việc thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động cơ bản tuân thủ theo quy định và hướng dẫn của Nhà nước nên có tính ổn định cao, làm cho người lao động yên tâm làm việc. Công tác chuẩn bị NNL phục vụ vận hành các công trình điện lực mới - từ khâu tuyển dụng, đào tạo, biên chế và bố trí nhân lực được thực hiện khá tốt, đáp ứng được yêu cầu trước mắt về mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh điện.
Tuy vậy, hệ thống tổ chức quản lý NNL ở Tập đoàn vẫn còn một số hạn chế: Chính sách về NNL trong toàn Tập đoàn chưa thật rõ ràng, chiến lược và phát triển NNL chưa được hoàn chỉnh; phương pháp quản lý NNL và quy trình đánh giá cán bộ, đề bạt, sắp xếp vị trí công tác còn máy móc, chủ yếu dựa trên bằng cấp, hồ sơ, chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí. Thêm vào đó, cơ chế điều hành chủ yếu bằng mệnh lệnh hành chính, quy trình ra quyết định còn khá rườm rà về thủ tục đã làm cho hoạt động quản lý NNL ở các đơn vị nhìn chung thiếu chủ động, không phát huy tối đa hiệu quả đối với tăng trưởng và phát triển; Chính sách về tiền lương, tiền công còn mang tính áp đặt, máy móc chưa khoa học và chưa phù hợp với xu thế hình thành thị trường lao động hiện nay. Do vậy, EVN chưa thực sự thu hút được nhiều nhân tài cũng như chưa tạo ra động lực cho người lao động gắn bó và cống hiến hết sức; chưa có các chế tài, chính sách hữu hiệu đủ mạnh để có thể tạo bước nhảy vọt về chất lượng và năng suất lao động cho CBCNV; chưa có chính sách rõ ràng về thu hút và trọng dụng nhân tài cũng như các chính sách và các cam kết tạo môi trường, hỗ trợ phát triển nghề nghiệp, phát triển sự nghiệp cá nhân cho người lao động. Tại các đơn vị, chính sách và cơ chế về NNL chưa có hoặc chưa được xây dựng trên cơ sở khoa học nhằm mục tiêu phát triển NNL của đơn vị. Do vậy, việc xây dựng và thực hiện kế hoạch NNL còn thụ động chưa gắn chặt và tích hợp với kế hoạch chiến lược của đơn vị; hoạt động tổ chức đào tạo, bồi dưỡng chưa được chủ động thực hiện thường xuyên, đặc biệt là từ đơn vị cấp 3 trở xuống. Nhìn chung, các đơn vị coi đó là việc của các cơ sở đào tạo và khoán trắng cho họ khi thực hiện.
Các yếu tố ảnh hưởng
Nghiên cứu các kết quả của công tác quản lý, phát triển NNL thời gian qua của EVN, thấy nổi lên một số yếu tố cơ bản có ảnh hưởng lớn đến công tác này: Được hình thành trên cơ sở các đơn vị trong Bộ Năng lượng trước đây, việc tổ chức quản lý cán bộ và lao động khá nề nếp. Hơn nữa, đặc thù của công tác chỉ đạo sản xuất trong ngành Điện mang tính hệ thống và kỷ luật cao, nên tạo được cơ chế hướng dẫn, kiểm tra về mặt nghiệp vụ lao động và tiền lương từ trên xuống khá chặt ch. Là một doanh nghiệp lớn của Nhà nước, EVN được Chính phủ quan tâm chỉ đạo, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội hướng dẫn trực tiếp về công tác lao động - tiền lương thông qua kế hoạch, chính sách và đơn giá tiền lương, tiền công. Về tuyển dụng, với số lượng lớn học sinh, sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng trong nước và các cơ sở đào tạo của EVN, công tác tuyển chọn và đào tạo mới NNL của EVN cũng có nhiều thuận lợi.
Theo chúng tôi, nguyên nhân của các tồn tại và hạn chế nêu trên là do: Phương châm và chiến lược cho từng mặt hoạt động của toàn ngành, trong đó có công tác quản lý NNL chưa được xác định rõ ràng; cơ chế phân cấp và chính sách tài chính cho công tác đào tạo NNL từ Tập đoàn tới các đơn vị chưa kịp hoàn thiện, đổi mới nhằm tạo động lực, tăng vai trò chủ động ở các đơn vị trong điều kiện kinh doanh năng động hiện nay. ảnh hưởng của cơ chế xin - cho, tư tưởng và thái độ độc quyền những năm 1980 trở về trước vẫn còn khá nặng nề ở một số lãnh đạo, cán bộ quản lý đã làm giảm khả năng chủ động, hạn chế các nỗ lực đổi mới trong công tác NNL phát triển. Việc đề xuất kế hoạch đầu tư cho phát triển năng lực NNL ở hầu hết các đơn vị, đặc biệt ở khối các đơn vị sự nghiệp, hạch toán phụ thuộc bị hạn chế. Do vậy, công tác xây dựng kế hoạch và thực hiện đào tạo phát triển NNL, không khoa học, chưa bám sát việc đánh giá nhu cầu và chưa phải là nội dung được ưu tiên tại các đơn vị.
Về khách quan, sự hình thành và phát triển thị trường lao động trong nước có ảnh hưởng trực tiếp đối với NNL của EVN. Thị trường điện được hình thành ở giai đoạn cạnh tranh phát, việc đa dạng hoá các hình thức sở hữu trong ngành Điện đang được đẩy mạnh. Do vậy, những tác động bất lợi cho công tác quản lý NNL ở Tập đoàn Điện lực Việt Nam hiện nay càng trở nên gay gắt hơn. Đặc biệt, cơ chế và chính sách trả lương của EVN chậm đổi mới sẽ làm tăng hiện tượng “chảy máu chất xám” khiến EVN có thể sẽ phải đối mặt với tình trạng thiếu cán bộ, kỹ sư, chuyên viên có trình độ cao.
Thách thức đặt ra
Đó là: ảnh hưởng của xu thế toàn cầu hóa, hội nhập nói chung và thị trường hoá, phi điều tiết trong ngành công nghiệp Điện ở Việt Nam nói riêng đặt ra yêu cầu gay gắt phải tổ chức quản lý NNL sao cho vừa tạo cơ chế chủ động để phát huy hiệu quả nguồn lực này, vừa đảm bảo tăng năng lực cạnh tranh về kinh doanh và cạnh tranh về thu hút nhân lực của từng đơn vị; tốc độ tăng trưởng cao và phát triển nhanh theo diện rộng về cung cấp điện và phát triển các sản phẩm dịch vụ khác (viễn thông, cơ khí, công nghệ thông tin, dịch vụ) làm cho nhu cầu nhân lực tăng mạnh cả về chất lượng và số lượng, trong lúc đó việc tổ chức sắp xếp, đào tạo lại lực lượng lao động hiện có không theo kịp. Với yêu cầu về cạnh tranh gay gắt trong thời gian tới, năng suất lao động phải tăng nhanh, trước yêu cầu mở rộng ngành nghề, EVN vẫn buộc phải tăng số lượng lao động. Điều này sẽ tạo áp lực lớn cho công tác quản lý NNL thời gian tới; chiến lược kinh doanh, hoạt động đa lĩnh vực, trong đó kinh doanh điện năng làm nòng cốt, để đáp ứng được nhu cầu phụ tải về điện tăng cao liên tục trong giai đoạn 10 năm tới cùng việc đầu tư khai thác nhà máy điện nguyên tử càng đặt ra yêu cầu lớn, cấp bách hơn bao giờ hết về NNL cả ở các lĩnh vực công nghệ mới, quản lý, đặc biệt quản lý chiến lược và kinh doanh đa ngành nghề. Công tác cổ phần hoá cũng đặt ra nhiều vấn đề phải thực hiện đồng bộ trong công tác quản lý vốn, chiến lược, con người và nhiều nội dung về chế độ chính sách đối với công tác cán bộ lao động - tiền lương mà trước đây chưa kịp đề cập và chưa có cơ sở pháp lý đồng bộ.
Cần ưu tiên thích hợp
Nguồn nhân lực và quản lý NNL ngày càng có tầm quan trọng trong mọi tổ chức. Đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam, công tác quản lý NNL có vai trò quyết định đến tăng trưởng và phát triển trong giai đoạn tới. Việc nâng cao năng lực, tạo điều kiện làm việc tốt hay tuyển chọn, sử dụng hiệu quả NNL trong Tập đoàn luôn là yếu tố quyết định thành công trong bối cảnh phải tăng nhanh năng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển thương hiệu EVN và hội nhập quốc tế.
Thực hiện chiến lược xây dựng một Tập đoàn kinh tế hoạt động hiệu quả, khẳng định thương hiệu mạnh, tạo dựng, gìn giữ và phát huy được nét văn hoá ứng xử doanh nghiệp, hơn khi nào hết công tác quản lý, xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam hiện nay, đang trở thành một vấn đề lớn, yêu cầu nhiều giải pháp đồng bộ, hiệu quả và có tính hiệu lực cao. Để hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý NNL ở Tập đoàn Điện lực Việt Nam, cần thiết có những nghiên cứu thấu đáo, toàn diện về các yếu tố liên quan để hoạch định các chính sách, chiến lược về NNL với lộ trình thực hiện và những ưu tiên thích hợp nhằm mục tiêu nâng cao năng suất, hiệu quả lao động của đội ngũ NNL hiện có, từng bước củng cố, tăng cường và hoàn chỉnh hệ thống tổ chức quản lý NNL trong toàn Tập đoàn.