Ðào tạo và phát triển nguồn nhân lực xứng tầm phát triển của EVN

PV: TGÐ đánh giá như thế nào về tầm quan trọng của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Ðiện lực Việt Nam?

Ông Phạm Lê Thanh: Tập đoàn Ðiện lực Việt Nam được chính thức thành lập ngày 22/6/2006 theo các Quyết định số 147/2006/QÐ-TTg và số 148/QÐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ. Ðây là mốc quan trọng trong quá trình phát triển của Tập đoàn, đánh dấu sự chuyển đổi từ mô hình Tổng công ty Nhà nước sang mô hình Tập đoàn kinh tế. Kế thừa truyền thống 54 năm xây dựng và trưởng thành của ngành Ðiện cách mạng, thực hiện kết luận số 26-KL/TW của Bộ Chính trị ngày 24/10/2003 và Quyết định số 176/2004/QÐ-TTg ngày 05/10/2004 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt chiến lược phát triển ngành Ðiện Việt Nam giai đoạn 2004-2010, định hướng đến năm 2020, Tập đoàn Ðiện lực Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu, cơ bản đảm bảo điện cho phát triển kinh tế - xã hội và phục vụ đời sống nhân dân. Trong những năm qua, đội ngũ cán bộ công nhân viên Tập đoàn đã có nhiều cố gắng để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.

Sau gần 2,5 năm hoạt động theo mô hình tổ chức mới, đa sở hữu và kinh doanh đa ngành nghề, nhiều khó khăn, thử thách đang đặt ra cho hoạt động của Tập đoàn, trong đó nổi bật lên 2 thách thức chính, đó là: Ðảm bảo đủ điện cho phát triển kinh tế - xã hội; xây dựng và duy trì được nguồn nhân lực có chất lượng, đủ trình độ và năng lực để đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ trước mắt và đưa Tập đoàn phát triển bền vững. Trong khi thách thức thứ nhất đòi hỏi phải có những giải pháp liên quan đến công tác quản lý - vận hành - đầu tư - cải tạo - nâng cấp dây chuyền sản xuất - truyền tải - phân phối và kinh doanh điện năng của Tập đoàn, thì thách thức thứ hai yêu cầu Tập đoàn phải tăng cường và nâng cao chất lượng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản, có tính hệ thống với những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn được định hướng một cách rõ ràng, đồng thời phải có chính sách thỏa đáng sử dụng và đãi ngộ nhân lực có trình độ.

 Những mục tiêu, định hướng, kế hoạch phát triển của Tập đoàn về các lĩnh vực sản xuất-kinh doanh nói chung và phát triển nguồn nhân lực nói riêng đã được nêu rõ trong Chiến lược phát triển giai đoạn 2007-2015, định hướng đến năm 2025 được Hội đồng Quản trị phê duyệt trong Quyết định số 890/QÐ-HÐQT ngày 30/10/2007 và Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2015, dự kiến đến năm 2015 ban hành kèm theo Quyết định số 423/QÐ-EVN ngày 14/7/2008 của Hội đồng Quản trị EVN. Việc ban hành các văn bản này chứng tỏ Lãnh đạo Tập đoàn ý thức được tầm quan trọng đặc biệt của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, coi đó là một trong những tiền đề nhằm đảm bảo cho Tập đoàn tiếp tục trưởng thành và phát triển.

PV: Quan điểm của Tổng giám đốc về kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm hỗ trợ cho các định hướng kinh doanh chung của EVN hiện nay?

Ông Phạm Lê Thanh: Quyết định 147/QÐ-TTg ngày 22/6/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc thí điểm thành lập Tập đoàn Ðiện lực Việt Nam đã nêu rõ Tập đoàn cần “kinh doanh đa ngành, đa sở hữu, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao; kinh doanh đa ngành, trong đó sản xuất và kinh doanh điện năng, viễn thông công cộng, cơ khí điện lực là ngành kinh doanh chính; làm nòng cốt để ngành công nghiệp điện lực Việt Nam phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả”.

Như đã nói ở trên, Tập đoàn nhận thức được một cách rõ ràng những thách thức đang đặt ra đối với nguồn nhân lực hiện có, đặc biệt thể hiện trên 3 khía cạnh trọng tâm, đó là: Ðội ngũ cán bộ quản lý chưa đáp ứng yêu cầu, nhất là về quản trị doanh nghiệp; thiếu các chuyên gia trình độ cao, nhất là về kỹ thuật và công nghệ; thiếu các công nhân, kỹ thuật viên lành nghề.

Ðưa ra các kế hoạch và biện pháp giải quyết các thách thức nêu trên chính là nhiệm vụ của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.

Trong những năm gần đây, Tập đoàn đã triển khai nhiều loại hình đào tạo từ cơ bản, nâng cao đến chuyên sâu, từ đào tạo trình độ đại học đến cao học, tiến sỹ, tổ chức nhiều hình thức đào tạo từ ngắn hạn đến dài hạn, theo nhiều chuyên ngành, trong nước và ngoài nước. Ðối tượng đào tạo bao gồm công nhân, cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý.  Số lượt cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo khoảng 50.000 lượt người/năm, 2.000 lượt người đi khảo sát ngắn hạn ở nước ngoài, 50-60 chỉ tiêu đào tạo sau đại học/năm. Từ năm 2001 đến nay, Tập đoàn đã tuyển chọn và gửi đi đào tạo đại học, sau đại học ở nước ngoài khoản 250 người, trong đó có khoảng 50 kỹ sư tài năng. Hệ thống các trường đào tạo thuộc Tập đoàn bao gồm 1 trường đại học và 3 trường cao đẳng đã được nâng cấp đáng kể về cơ sở vật chất và năng lực đào tạo. Ðó là những cố gắng rất đáng kể trong điều kiện tình hình sản xuất - kinh doanh - đầu tư của Tập đoàn còn gặp nhiều khó khăn do giá cả đầu vào liên tục tăng cao, giá điện đầu ra chậm được điều chỉnh.

Thời gian sắp tới, cần tiếp tục tiêu chuẩn hóa hệ thống quản trị nhân lực của Công ty mẹ - Tập đoàn và các đơn vị thành viên, trong đó đặc biệt quan tâm việc xây dựng mô hình tổ chức - quản lý - sản xuất - kinh doanh hợp lý cho từng khâu, từng bộ phận trong cả Tập đoàn và từng đơn vị theo hướng tăng năng suất lao động, tiêu chuẩn hóa hệ thống chức danh và hệ thống đánh giá cán bộ, trên cơ sở đó xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho từng khâu, từng lĩnh vực kinh doanh và lập các kế hoạch đào tạo và đào tạo lại phù hợp nhằm giải quyết những bất cập trước mắt và chuẩn bị nhân lực có chất lượng cho các mục tiêu dài hạn. Về phương thức thực hiện, từng đơn vị phải là hạt nhân chủ động thực hiện theo định hướng chung của Tập đoàn.

Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao là công việc lâu dài, cần nhiều giải pháp đông bộ.

Ông Phạm Lê Thanh: Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao là công việc lâu dài, cần nhiều giải pháp thực hiện đồng bộ, với mục tiêu và định hướng rõ ràng, gắn liền với chính sách đãi ngộ và tạo môi trường làm việc lành mạnh cho người lao động, với chính sách thu hút và trọng dụng người tài hợp lý để người lao động gắn bó với Tập đoàn. Nhiều giải pháp đã được nêu cụ thể trong Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2015, dự kiến đến năm 2015 của Tập đoàn.

Những giải pháp cơ bản là:

(I) Quán triệt nhận thức về tầm quan trọng của việc nâng chất lượng nguồn nhân lực cho cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp và bản thân người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ trong tình hình Tập đoàn đang chuyển đổi mô hình tổ chức quản lý và mô hình sản xuất - kinh doanh. Tăng cường tính chủ động của các đơn vị trong việc lập kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực của đơn vị theo đòi hỏi của nhu cầu quản lý và sản xuất - kinh doanh. Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực (kể cả đào tạo lại) phải được coi trọng và là một bộ phận trong kế hoạch sản xuất - kinh doanh của Tập đoàn và các đơn vị, mang tính bắt buộc thực hiện với kinh phí hợp lý.

(II) Tiến hành tiêu chuẩn hóa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kể từ khâu tuyển chọn - đào tạo - sử dụng - đánh giá tại Công ty mẹ Tập đoàn và các đơn vị thành viên trong đó chú trọng xây dựng tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí và loại hình công việc, định mức lao động theo hướng tiên tiến.

 (III) Tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thể chế hóa cơ chế quản lý trong nội bộ Tập đoàn. Xây dựng cho được mô hình tổ chức - quản lý - sản xuất - kinh doanh hợp lý kết hợp với các giải pháp về ứng dụng công nghệ hiện đại để tăng năng suất lao động. Xây dựng chính sách ưu đãi và trọng dụng người tài và gắn thu nhập với hiệu quả công tác thực tế. Khai thác, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có nhằm phát huy tối đa khả năng của từng cán bộ công nhân viên.

(IV) Tiếp tục xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo mới và đào tạo lại theo mục tiêu và theo nhu cầu với các hình thức đa dạng (dài hạn, ngắn hạn, đào tạo qua mạng, đào tạo cấp đại học và sau đại học, trong nước, ngoài nước, v.v...), tập trung nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp cho các cán bộ quản lý, đào tạo chuyên gia cao cấp, công nhân và kỹ thuật viên lành nghề. Ðào tạo phải gắn với công tác qui hoạch và kế hoạch sử dụng cán bộ của Công ty mẹ Tập đoàn và các đơn vị thành viên trong đó lưu ý đúng mức tới các đơn vị vùng sâu, vùng xa, các cán bộ trực tiếp tham gia trong dây chuyền sản xuất - kinh doanh, các cán bộ quản lý. Xây dựng hệ thống kiểm tra và đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và sau đào tạo.

Dự kiến, kinh phí đào tạo của toàn Tập đoàn trong 3 năm 2008-2010 khoảng trên 900 tỷ đồng từ nhiều nguồn vốn khác nhau.

Riêng về quản trị nguồn nhân lực, từ tháng 7/2008, Tập đoàn đã ký hợp đồng với tư vấn nước ngoài (vốn vay Ngân hàng Thế giới) giúp xây dựng chính sách và tổ chức 12 khóa đào tạo chuyển giao công nghệ quản trị nguồn nhân lực tại Ðại học Ðiện lực và Trường Cao đẳng Ðiện lực TPHCM với đối tượng là cán bộ lãnh đạo, cán bộ làm công tác quản lý nguồn nhân lực của các đơn vị trong Tập đoàn.

(V) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn trên cơ sở phát huy các giá trị, truyền thống của ngành Ðiện cách mạng, tạo môi trường làm việc lành mạnh thông qua tăng cường thực hiện Quy chế dân chủ ở cơ sở, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, chống tham nhũng tại các đơn vị thuộc Tập đoàn để người lao động thêm gắn bó với Tập đoàn.

(VI) Tìm mọi biện pháp để đảm bảo và tiếp tục cải thiện đời sống của người lao động, trong đó coi tăng năng suất lao động là một trong những biện pháp mang tính cơ bản. Năm 2007, mức tăng năng suất lao động của Tập đoàn là 20,65%, năm 2008 dự kiến từ 15-20%.

PV: EVN đã làm gì để thu hút nhân tài?

Ông Phạm Lê Thanh: Vấn đề cần quan tâm ở đây không chỉ là thu hút “nhân tài”, hay nói khác đi là nhân lực có trình độ cao, đáp ứng yêu cầu của công việc, mà cần xem xét cả vấn đề giữ “nhân tài” và bổ sung kịp thời nguồn nhân lực thay thế. Thực tế hiện nay, có tình trạng “chảy máu chất xám” của Tập đoàn sang các tổ chức, doanh nghiệp khác, trong số đó có những cán bộ giỏi, được đào tạo bài bản, có cả các cán bộ quản lý. Về mặt xã hội, việc này tạo ra hiệu ích chung, nhưng đối với EVN đây là mất mát lớn.

Những giải pháp cơ bản đã nêu trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã bao hàm cả các biện pháp nhằm thu hút, trọng dụng và giữ nhân lực trình độ cao cho Tập đoàn. Theo đánh giá, 3 vấn đề quan trọng nhất mà người lao động, nhất là lao động trình độ cao quan tâm đó là môi trường làm việc lành mạnh, dân chủ; sự thừa nhận và đánh giá đúng đối với năng lực và hiệu quả công việc của người lao động (trong đó bao hàm cả khả năng thăng tiến trong công việc); và thu nhập. Cải thiện được 3 yếu tố trên là mấu chốt để thu hút và giữ người lao động có trình độ. Tuy nhiên, về phía Nhà nước, cần có chế tài thích hợp để những doanh nghiệp đã bỏ công sức, chi phí đào tạo người lao động trình độ cao không bị thiệt thòi khi nguồn nhân lực chất lượng cao này di chuyển sang các tổ chức, doanh nghiệp khác.

Thời gian qua, Tập đoàn đã thực hiện và chỉ đạo các đơn vị thực hiện nhiều biện pháp theo hướng này. Ðó là:

- Thực hiện chính sách tuyển dụng công khai, minh bạch, công bố rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng về tiêu chuẩn, chức danh, kể cả với một số vị trí chủ chốt tại các Ban của Tập đoàn.

- Cải tiến công tác tổ chức cán bộ, thực hiện qui trình qui hoạch và bổ nhiệm một cách dân chủ, phân cấp mạnh cho các đơn vị trong việc bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo đơn vị cấp dưới. Tập đoàn đã bổ nhiệm nhiều cán bộ trẻ, có năng lực vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt kể cả ở một số tổng công ty/công ty lớn như Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia, Công ty Thủy điện Ialy, v.v...

- Tổ chức nghiên cứu xây dựng cơ chế đãi ngộ gắn với chất lượng và hiệu quả công việc, tránh bình quân chủ nghĩa.

- Tiếp tục thực hiện chương trình đào tạo kỹ sư tài năng, đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ ở trong nước và nước ngoài, đào tạo cập nhật kiến thức, nâng cao, chuyên sâu cho các cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật - nghiệp vụ. Mục tiêu đến năm 2010 đào tạo được 15-20 tiến sĩ, 150-200 thạc sĩ, 50-70 kỹ sư tài năng.

- Chỉ đạo tăng cường thực hiện quy chế dân chủ ở cơ sở, thực hiện Luật thực hành tiết kiệm chống lãng phí, Luật phòng chống tham nhũng, tăng cường khả năng giám sát của người lao động. Tập đoàn đã thành lập Ban chỉ đạo xây dựng đề án văn hóa doanh nghiệp, xây dựng thương hiệu.v.v... 

Bằng nhiều biện pháp đồng bộ liên quan đến cơ chế, chính sách quản lý, đãi ngộ, cải thiện môi trường làm việc, v.v... chúng ta tin và hy vọng EVN sẽ thu hút và giữ được nguồn nhân lực có trình độ cao phục vụ cho sự phát triển của Tập đoàn.

PV: Xin cảm ơn ông.