Một cách thức tiết kiệm để tăng trưởng

Điều khiển máy tại Nhà máy thuộc Công ty CEMC.

Thứ hai, điều kiện mua bán vật tư biến động giá liên tục, các nhà cung ứng nguyên liệu truyền thống, bạn hàng cũ đã không chịu bán nợ, thậm chí yêu cầu trả tiền trước trọn cả gói hợp đồng.

Thứ ba, CEMC đang chế tạo, lắp đặt nhiều động cơ, thiết bị chính tại chín công trình thủy điện lớn trên đất nước và sản xuất hàng chục nghìn tấn cột thép các loại cho ngành điện quốc gia, đương nhiên là cần nguồn vốn lớn. Ðồng vốn lưu động ấy lâu nay vẫn phải dựa vào các ngân hàng thương mại tại Ðà Nẵng. Nhưng với lãi suất dao động trên dưới 20%, đối với CEMC là gánh nặng quá sức, vì dễ mất cân đối, thậm chí phá bỏ chênh lệch lợi nhuận giữa "đầu vào" với "đầu ra" sau quá trình sản xuất.

Ðể tháo gỡ, Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc CEMC Ngô Việt Hải quyết định bắt đầu từ sự phân tích tình huống kinh tế và kiên trì làm tốt công tác tư tưởng. Lãnh đạo CEMC cho rằng, sự bất ổn của nền kinh tế nước ta chỉ mang tính tạm thời, chứa đựng yếu tố chu kỳ và là điều dễ hiểu khi Việt Nam hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới.

Vả lại, với các giải pháp điều hành kinh tế vĩ mô chủ động và toàn diện của Chính phủ, chắc chắn nền kinh tế nước ta sẽ trở lại sự cân bằng vốn có trong xu thế phát triển.

Hơn nữa, để giải quyết những vấn đề cụ thể của doanh nghiệp, phải có cách nhìn xuyên suốt, phân tích cặn kẽ thế và lực ở từng khâu, từng công đoạn, kể cả các mối quan hệ trong suốt quá trình sản xuất - kinh doanh.

Từ sự nhất trí đánh giá đó,  CEMC quyết định làm tiếp công tác tư tưởng diện rộng cho đội ngũ lao động, để củng cố niềm tin, động viên toàn công ty hăng hái làm việc sáng tạo, chủ động tiết kiệm tối đa.

Với CEMC, điều này rất quan trọng, vì phần lớn kỹ sư, thợ tay nghề bậc cao đang trực tiếp sản xuất, hoặc gắn bó với các công trường xa của công ty đều đã được chọn lọc, đào tạo bài bản; nếu họ bỏ việc, chuyển đi, hoặc thoái chí, thì tình huống đã khó càng thêm khó.

Nhờ làm tốt công tác Ðảng, công tác tư tưởng, đội ngũ lao động nơi đây đã biến bất lợi thành cơ hội, kiên trì áp dụng các giải pháp tiết kiệm, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao uy tín thương hiệu CEMC và cũng là cách để cải thiện thu nhập. Hiện bình quân thu nhập trong đơn vị vẫn hơn năm triệu đồng/người/tháng.

Không thiếu những đảng viên, thợ bậc cao, lao động trực tiếp tại các công trường (như công nhân Nhâm Sĩ Mạnh, Lê Văn Lợi đang làm ở Công trình Thủy điện Sơn La; Nguyễn Trường Sơn, Phạm Văn Nguyên đang làm ở Công trình Thủy điện Sông Tranh - Quảng Nam; Trần Thanh Bình... làm ở Xưởng Chế tạo Tiên Sơn - Ðà Nẵng) có thu nhập rất cao, khoảng 8,5 - 10 triệu đồng/người/tháng...

Chung quanh vấn đề tiết kiệm, CEMC tập trung vào năm hướng chính. Một là, tập trung vào việc thắng thầu các công trình lớn để giải quyết việc làm dài lâu.

Nghiên cứu một số hồ sơ, thì thấy CEMC luôn bỏ thầu thấp so với đồng nghiệp. Khi chúng tôi thắc mắc rằng bỏ giá thấp thế, làm sao có lãi, liền nhận được câu trả lời: "Vấn đề chỉ ở chỗ phải tính toán, cân nhắc thật khoa học để giá thành mỗi sản phẩm làm ra cao hơn quá khứ; nhưng luôn thấp nhiều so với nơi khác, đơn vị khác".

Qua Phòng Kế hoạch khảo chứng các hợp đồng kinh tế đã ký, chúng tôi thấy công việc của CEMC có thể kéo dài đến quý I - 2010. Hai là, căn cứ vào đặc thù sử dụng tư liệu sản xuất, nguyên vật liệu của mình, CEMC quyết đoán táo bạo, mua dự trữ sắt thép, xi-măng và một số phụ liệu chính.

Thường thì trong khi giá đang lên, ít nơi dám làm vậy, nhưng sáng tạo từ tình thế, dám chịu trách nhiệm trước các cổ đông, lãnh đạo CEMC đã mua vào khoảng 250 tỷ đồng nguyên, vật liệu dự trữ cho các kế hoạch sản xuất trong tương lai. Và nay, tính theo thời giá tháng 9-2008, CEMC... trúng đậm! Câu hỏi đặt ra tiếp là tiền đâu?

Ðấy chính là giải pháp thứ ba, cách huy động vốn. Bằng nỗ lực động viên tất cả cán bộ chủ chốt và số lao động có thu nhập cao (đang phải đóng thuế thu nhập cá nhân) trong đơn vị, CEMC nâng ngay vốn lưu động lên thêm khoảng 12 tỷ đồng. Người lao động đồng ý cho doanh nghiệp vay, vì họ tự cảm thấy có trách nhiệm sau cổ phần hóa; phần khác về lãi suất cũng được CEMC trả bằng 1/2 so với lãi suất huy động của ngân hàng, tính cùng thời điểm. Vậy mà vẫn thiếu tiền!

Xuất hiện tiếp giải pháp thứ tư, rất sáng tạo. Ðó là bán thanh lý ngay số máy móc, thiết bị lưu kho; đã lạc hậu hoặc không phát huy được công năng, công suất. Song, bán cho ai, giữa thời cuộc ít doanh nghiệp muốn mua và dễ bị "gìm" giá?

Cách làm của CEMC là phân tích thông tin kinh tế trung gian, mở rộng đầu mối maketing và dùng "thủ thuật" lấy hàng đổi hàng. CEMC đổi máy móc cũ, giá tương đối "mềm", lấy về nguyên liệu và số ít máy móc mới; đối tác cũng tìm được số máy móc họ đang cần, hoặc bán tiếp, ăn lãi dịch vụ - trung gian. Ðôi bên cùng có lợi...

Với những cách làm sáng tạo trên, chỉ trong ba tháng, CEMC lại thu thêm vốn. Sau khi khấu hao cơ bản, vẫn lãi tiếp hàng chục tỷ đồng. Giải pháp thứ năm là điều chỉnh đơn giá tiền lương nhân công theo hướng nhích lên, tăng khoảng 23% so cùng kỳ năm trước. Ðiều chỉnh vậy là để bù trượt giá, ổn định tâm lý sản xuất, tạo động lực cho người lao động. Nhưng lấy tiền đâu để tăng?

Khi giải bài toán này, CEMC đành phải dùng cách làm tổng hợp. Ðó là không chỉ dựa vào việc cân đối thu - chi nội bộ; giảm chi hành chính, quảng cáo mà còn dựa vào Quy chế thưởng - phạt, siết chặt kỷ luật lao động, trích từ kết quả tiết kiệm... để nâng mức tổng thu nhập của người lao động. Nhờ nhóm các giải pháp trên, đến cuối tháng 8 vừa qua, CEMC chỉ còn nợ các ngân hàng thương mại khoảng sáu đến bảy tỷ đồng. Trong khi, thế và lực của CEMC trước tình trạng tăng giá vừa qua vẫn trong xu thế phát triển nhanh hơn.

Ông Phan Thanh Bình, Chủ tịch Hội đồng Quản trị của CEMC đã chứng minh với chúng tôi bằng những tra cứu. Dự kiến doanh thu năm 2008 đạt hơn 300 tỷ đồng; so với năm trước, tốc độ ấy tăng trưởng 150%; hiện tại đã đạt gần 3/4 kế hoạch. Hơn 70% lao động trong CEMC đang đóng thuế thu nhập cao; bình quân chung tám tháng qua là hơn 5 triệu 400 nghìn đồng/người/tháng.

Vốn điều lệ CEMC chỉ 20 tỷ đồng, nhưng giá trị doanh nghiệp (cuối 2007) đã vượt 300 tỷ đồng; đang đầu tư xây dựng cơ bản tiếp khoảng 15 tỷ đồng. Gần đây, dù khó khăn nhưng lãnh đạo và công đoàn CEMC vẫn tạo điều kiện để 40 - 50 người lao động xuất sắc đi tham quan, học tập kinh nghiệm tại Singapore và Trung Quốc.

Chia sẻ những cái khó trong quản trị - điều hành với tập thể lãnh đạo nơi đây, chúng tôi hiểu rằng, chính quá trình thực hành tiết kiệm một cách bài bản, đã mang lại hiệu quả kinh tế cao và CEMC xứng đáng là một "điểm sáng" ở miền trung.