Xây dựng văn hóa doanh nghiệp EVN: Phải biến thành hành động thực tế hàng ngày

Bắt đầu từ đâu?

Tập đoàn Điện lực Việt Nam là một Tập đoàn kinh tế đa ngành, đa nghề có quy mô lớn tập hợp những người lao động khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa,... Chính sự khác nhau này tạo ra môi trường làm việc đa dạng. Và ở mỗi khối sản xuất, truyền tải, phân phối điện năng... lại đặt ra những vấn đề khác nhau trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp (VHDN). Mặc dù đặc thù của ngành Điện là tính hệ thống bền vững, tất các đơn vị đều có sự tác động, ảnh hưởng lẫn nhau, song với tiến trình cổ phần hóa các đơn vị ngành Điện, mỗi cá thể lại có xu hướng độc lập hơn, mối quan hệ qua lại không còn được như trước. Vì thế, tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các đơn vị thành viên, trực thuộc hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau không chỉ là phương tiện mà còn là mục tiêu để xây dựng văn hóa EVN.  

Theo PGS, TS Vũ Thu Linh - Phó Viện trưởng Viện các vấn đề phát triển: Điều kiện tiên quyết cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trường bên ngoài. Nhưng xây dựng VHDN không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu được trưng bày. Ở nhiều tổ chức, lãnh đạo không đưa ra những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, mục tiêu, về giá trị cần phải xây dựng hoặc không có những hành động phù hợp để thực tế các mục tiêu đó thì sẽ phá hủy tính thống nhất và niềm tin của các thành viên. Điều này khiến cấp dưới và nhân viên hoặc rơi vào lúng túng, thụ động, hoặc tự phát hành động. Cũng không hiếm trường hợp, doanh nghiệp đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức, nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại dòng chảy công việc vào quản lý nhân sự và cơ cấu tổ chức. Thiếu sót này khiến giá trị của tổ chức không được hiện hữu trong các hoạt động của doanh nghiệp, dẫn đến xung đột giữa “văn hóa được đề xướng” với “văn hóa trong thực tế”. Áp dụng với tiến trình xây dựng VHDN EVN, nhiệm vụ được coi là quan trọng hàng đầu chính là căn cứ vào “bức tranh toàn cảnh” hiện trạng, để nhận ra điểm mạnh, điểm yếu và cần xác định cho đúng giá trị, ý tưởng cốt lõi của toàn Tập đoàn để tất cả các mục tiêu, hoạt động đều hướng tới giá trị thống nhất này trong quá trình phát triển.

Không thể vội vã, nhưng phải quyết liệt

Theo các nhà nghiên cứu, một điều kiện không thể thiếu được là cần một thời gian cho sự thay đổi của VHDN: Từ 5-10 năm. Vì cái mới đưa vào doanh nghiệp phải trở thành cái được các thành viên chấp nhận, chia sẻ và áp dụng, nên cần độ dài thời gian cần thiết đủ cho sự kiểm nghiệm của cộng đồng doanh nghiệp. PGS, TS Vũ Thu Linh khẳng định: Nếu không có sự kiên trì và quyết liệt để củng cố các giá trị văn hóa mà doanh nghiệp đề xướng, khoảng cách giữa mục tiêu và thực tế ngày càng lớn theo thời gian, thì xây dựng VHDN chỉ là một hình thức mang tính… nghi lễ mà thôi. Nhưng điều mà TS Vũ Thu Linh tâm đắc là trong quá trình trao đổi, tư vấn với Tập đoàn Điện lực Việt Nam, bà nhận thấy sự quyết tâm cao của Ban lãnh đạo Tập đoàn trong việc xây dựng VHDN - một điều kiện hết sức cần thiết mà không phải tập đoàn kinh tế hay cơ quan hành chính công nào của Việt Nam cũng có được. 

Xây dựng VHDN EVN thì cái “chất” văn hóa ấy phải thể hiện rõ nét trong công việc hàng ngày tại môi trường làm việc của mỗi đơn vị, trong từng hành vi, thái độ làm việc cầu thị, có trách nhiệm của người lao động mà lãnh đạo các đơn vị phải là những cá nhân tiêu biểu và đi đầu. Là doanh nghiệp độc quyền tự nhiên, với đặc thù điện năng là một sản phẩm luôn luôn thiếu, nên trong cung cách làm việc của nhiều đơn vị vẫn còn chưa thực sự nền nếp và năng động; người lao động chưa được rèn luyện tác phong làm việc công nghiệp với kỷ luật lao động cao. Do chưa xây dựng được những cơ chế làm việc, chế độ khen thưởng, kỷ luật kịp thời, chưa tạo được môi trường làm việc công bằng, văn hóa để giữ chân những người lao động có chất lượng, nên nhiều đơn vị đang phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám” – Người lao động chất lượng cao từ bỏ vị trí của mình không chỉ đơn thuần vì vật chất, vì tiền lương mà còn vì họ cần một môi trường làm việc tốt hơn, được đánh giá đúng năng lực và có thể phát huy tốt nhất tài năng, trí tuệ của mình. Sự độc quyền tự nhiên một thời gian dài cũng là nguyên nhân khách quan dẫn đến những bất cập trong công tác giao tiếp phục vụ khách hàng. Hầu hết các đơn vị đều chưa đầu tư xứng đáng cho công tác tiếp thị sản phẩm và hình ảnh của mình. Thực tế, mỗi cán bộ công nhân viên làm công tác kinh doanh, giao tiếp với khách hàng phải hiểu sâu sắc vai trò đại diện EVN trong giao tiếp với khách hàng. Những cung cách, thái độ chưa đẹp của chỉ một cá thể trong “mắt xích” quan trọng này sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến hình ảnh, uy tín mà bao thế hệ người làm điện phải đổ mồ hôi, sôi nước mắt mới gây dựng được…. Vì thế, nếu EVN xây dựng những giá trị cốt lõi là xây dựng sự gắn kết giữa các đơn vị và hướng tới khách hàng thì tất cả những chuẩn mực, quy định, phong cách tổ chức, quản lý, các mối quan hệ, dòng chảy công việc, cho tới nhóm yếu tố hữu hình (kiến trúc văn phòng, logo, ngôn ngữ sử dụng…) cũng đều cần phải hướng tới và phù hợp với giá trị trên. Và tất cả những tồn tại, hạn chế nằm ngoài “vòng tròn” giá trị này sẽ dần dần được “tách” ra khỏi quỹ đạo. 

Chúng ta kỳ vọng xây dựng VHDN với những thang giá trị mới trên cơ sở kế thừa truyền thống và phát huy ưu điểm, mặt mạnh, thì những tồn tại, hạn chế trong nội tại sẽ dần dần được khắc phục. Chúng ta không tuyệt đối hóa VHDN, hay xem đây là “bài thuốc chữa bách bệnh” cho doanh nghiệp, nhưng nếu không ý thức được vai trò của nó, cũng như không cam kết thực hiện toàn bộ tiến trình xây dựng VNDH với sự kiên trì, nhất quán và quyết liệt của toàn Tập đoàn thì chúng ta cũng khó có thể tập hợp một sức mạnh đủ để sẵn sàng vượt qua tất cả thử thách trong hiện tại và tương lai…