Trong giai đoạn phát triển tới năm 2015, nhiệm vụ trọng tâm của EVN là triển khai thực hiện đầu tư xây dựng và sản xuất kinh doanh điện theo Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006-2015 có xét đến năm 2025 (Quy hoạch điện VI) và lộ trình hình thành thị trường điện tại Việt Nam đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. Ngoài ra, EVN còn đứng trước nhiều thách thức lớn khác, đó là: Sự cạnh tranh gay gắt, trước mắt trong khâu phát điện. Điều đó đòi hỏi EVN phải tăng nhanh năng suất lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất và kinh doanh điện toàn Tập đoàn trong điều kiện cải tổ ngành Điện và hội nhập quốc tế.
Việc đáp ứng yêu cầu tăng trưởng cao, liên tục về điện năng, phát triển kinh doanh đa ngành, chuẩn bị cơ sở vật chất kỹ thuật cho phát triển thị trường bán buôn điện và cho công tác đầu tư, tiếp nhận vận hành nhà máy điện hạt nhân đầu tiên ở Việt Nam vào những năm sau 2015... đã đặt ra những nhiệm vụ nặng nề, cấp bách trong công tác phát triển nguồn nhân lực (NNL), phát triển NNL phải là một ưu tiên hàng đầu đối với EVN hiện nay. Theo đó, cần có những đổi mới mạnh mẽ cả về nội dung và hình thức tổ chức đào tạo và phát triển (ĐTPT) trong toàn Tập đoàn.
Về nội dung, cần quan tâm đến các lĩnh vực công nghệ mới, điện hạt nhân và quản lý trong tình hình mới, đồng thời chú trọng đến kỹ năng và tác phong lao động ở từng vị trí công tác. Về hình thức, cần đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao năng lực làm việc, đặc biệt cho lực lượng đông đảo công nhân kỹ thuật, nhân viên vận hành ở các đơn vị từ cấp 3 trở xuống - đây là lực lượng trực tiếp trong dây chuyền sản xuất, kinh doanh, nhưng hiện năng lực làm việc còn hạn chế.
Quản lý phát triển nguồn nhân lực
Một cách tổng quát nhất, quản lý phát triển NNL bao gồm 4 nhóm công tác chủ yếu là: Hoạch định; tổ chức quản lý; chỉ huy điều phối và kiểm tra đánh giá. Ở đây, hoạch định không chỉ là xây dựng chiến lược, quy hoạch và các chính sách mà còn là việc thực hiện các bước nghiệp vụ nhằm lập kế hoạch đào tạo phát triển cụ thể. Tương tự, công tác tổ chức quản lý, chỉ huy điều phối và kiểm tra đánh giá cũng được tiến hành thường xuyên ở từng đơn vị nhằm mục tiêu triển khai thực hiện hiệu quả công tác phát triển NNL trên quy mô toàn Tập đoàn.
Đối với EVN, tổ chức quản lý là một khâu quan trọng, quyết định năng lực và hiệu quả hoạt động phát triển NNL. Tổ chức quản lý phát triển NNL nhằm mục đích hình thành, củng cố cơ cấu tổ chức và bộ máy các cấp để quản lý và triển khai thực hiện việc phát triển NNL, đồng thời xây dựng cơ chế cũng như các quy định cần thiết để bộ máy hoạt động hiệu quả. Như vậy, đổi mới để hoàn thiện công tác tổ chức quản lý có vai trò quyết định cải thiện năng lực và hiệu quả phát triển NNL của EVN.
Các giải pháp hoàn thiện tổ chức quản lý
Thứ nhất là nhóm giải pháp củng cố và hoàn thiện mô hình tổ chức:
- Thành lập Ban Chỉ đạo cấp Tập đoàn về phát triển NNL để giúp HĐQT, Ban Tổng giám đốc (TGĐ) chỉ đạo thống nhất việc phát triển NNL chung trong Tập đoàn từ hoạch định chính sách, xây dựng chiến lược đến chỉ đạo việc hoàn thiện tổ chức quản lý và triển khai ở các đơn vị.
- Củng cố hệ thống quản lý theo mô hình liên kết dọc từ Tập đoàn đến các đơn vị theo hướng hình thành khối đào tạo phát triển, nhưng có chia sẻ thông tin chặt chẽ theo hàng ngang, trong đó coi các trường đào tạo là đơn vị nằm trong khối, trực tiếp giúp Tập đoàn và các đơn vị lập kế hoạch, cung cấp dịch vụ đào tạo phát triển bên cạnh chức năng đào tạo trong hệ thống giáo dục quốc dân. Mô hình tổ chức quản lý phát triển NNL có hệ thống được trình bày ở sơ đồ dưới đây:
- Thành lập trung tâm đào tạo ngắn hạn và bồi dưỡng thuộc các trường đại học và cao đẳng tại 3 miền để thực hiện đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao năng lực thường xuyên NNL ở 3 khu vực, trong đó cần củng cố Trung tâm Đào tạo nâng cao thuộc Trường Đại học Điện lực;
- Ngoài việc áp dụng mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng như trên, cần kết hợp với việc tổ chức thực hiện các chương trình trọng điểm, các dự án, đề án về ĐTPT.
Thứ hai là nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện các quy định và hướng dẫn về phát triển NNL:
- Xây dựng và ban hành các quy chế và quy định rõ chức năng, quyền hạn, trách nhiệm các cấp quản lý trong phát triển NNL trong toàn Tập đoàn.
- Ban hành các quy định về cơ chế phối hợp giữa các cơ quan, đơn vị trong Tập đoàn về phát triển NNL theo các hướng:
Về liên kết dọc, Tập đoàn định hướng và hướng dẫn về chiến lược và chính sách nhưng có cơ chế phân cấp tối đa cho các đơn vị cấp 2 trong quyết định các vấn đề về NNL và phát triển NNL, tăng quyền chủ động của các đơn vị trong lập kế hoạch và thực hiện đào tạo phát triển, các trường đào tạo và các trung tâm bồi dưỡng được quyết định trong hoạt động đào tạo, hợp tác với các đơn vị trong ngành trên cơ sở nhu cầu đào tạo của đơn vị và chính sách phát triển chung của Tập đoàn nhưng thông qua hợp đồng;
Theo chiều ngang, cần quy định rõ trách nhiệm giữa các vị trí, các đơn vị về liên kết, phối hợp và hợp tác nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp trong hoạt động đào tạo phát triển.
Thứ ba là nhóm giải pháp đổi mới nội dung, phương pháp quản lý phát triển NNL. Ở cấp Tập đoàn, cải tiến nhanh và triệt để phương pháp quản lý phát triển NNL theo nguyên tắc: Cơ cấu tổ chức rõ ràng, chặt chẽ để các đơn vị chủ động trong thực hiện ĐTPT một cách hiệu quả. Có nghĩa là, một mặt liên kết dọc chặt chẽ để đảm bảo định hướng và các thông tin về nghiệp vụ, chính sách từ Tập đoàn đến các đơn vị. Mặt khác, đảm bảo phối hợp và hợp tác ngang hiệu quả giữa các công ty, đơn vị, trường học và trong từng đơn vị. Ở các đơn vị, tổ chức phổ biến và thực hiện tốt quy trình phát triển NNL theo phương pháp tiên tiến và tổ chức đào tạo mang tính hệ thống.
Thứ tư, xây dựng và ban hành hệ thống tiêu chuẩn chức danh quy định rõ yêu cầu về năng lực như: Trình độ hiểu biết, kỹ năng và phẩm chất cho từng vị trí công tác ở các cấp đơn vị. Đây là căn cứ khoa học để thực hiện hoạch định về NNL từ tuyển chọn, sử dụng, đánh giá cán bộ và đặc biệt là căn cứ để lập kế hoạch đào tạo phát triển năng lực cho NNL.
Thứ năm, thực hiện thí điểm xây dựng mô hình Trung tâm Đào tạo nâng cao thuộc Trường Đại học Điện lực có năng lực hoạt động độc lập hiện đang được tổ chức JICA hỗ trợ. Đây là một giải pháp để các trường thực sự trở thành cơ sở góp phần “cung cấp và kiểm tra chất lượng NNL cho EVN” đã được đề ra trong kế hoạch đào tạo phát triển NNL của Tập đoàn giai đoạn 2008-2010
Thứ sáu, phổ biến và triển khai mạnh mẽ phương pháp triển khai đào tạo ngắn hạn về kỹ thuật ở các đơn vị trên cơ sở kết quả dự án JICA-EVN. Với mục tiêu đào tạo đội ngũ hướng dẫn viên chủ chốt với hỗ trợ của Trung tâm Đào tạo nâng cao sau đó triển khai mở rộng ở các đơn vị, một đội ngũ nhân lực kỹ thuật lớn ở tất cả các đơn vị sẽ được đào tạo lại và kèm cặp nâng cao liên tục ở các lĩnh vực kỹ thuật chủ yếu theo phương pháp triển khai “xoay vòng” của dự án. Bằng cách này, yêu cầu đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn về kỹ thuật cho đội ngũ chuyên gia và cán bộ kỹ thuật rất lớn hiện nay có thể được đáp ứng trong giai đoạn tới năm 2015 với sự chủ động tham gia của từng đơn vị và sự phối hợp của các trường trong Tập đoàn.
Thứ bảy, hoàn chỉnh và đưa vào sử dụng cơ sở dữ liệu dùng chung về phát triển NNL trong toàn Tập đoàn, tăng cường khai thác hệ thống công nghệ thông tin và viễn thông hiện đại và xây dựng hệ thống E-learning đưa vào khai thác cùng với thư viện điện tử để phục vụ nhu cầu tự học tập, tự nghiên cứu của toàn thể CBCNV.
Kết luận
Với quan niệm đầu tư cho NNL là đầu tư cho phát triển và đứng trước những yêu cầu, thách thức đang phải đối mặt thì phát triển NNL của EVN đến năm 2015 cần các chính sách và biện pháp mang tính toàn diện. Các biện pháp cần phải đạt được mục tiêu xây dựng một cơ cấu hợp lý về NNL ở năm 2015 với chất lượng được nâng cao rõ rệt, đáp ứng được đòi hỏi phát triển của EVN trong thời kỳ mới. Do vậy, việc xây dựng, hoàn thiện chiến lược về NNL và phát triển NNL tích hợp với chiến lược phát triển của Tập đoàn, đồng thời có các chính sách đồng bộ trong ĐTPT và quản lý NNL ở EVN càng trở nên cấp bách.
Bảy nhóm giải pháp vừa nêu trên tuy không phản ánh được toàn bộ các nội dung cần thực hiện nhằm đáp ứng đòi hỏi phát triển tới năm 2015 và triển vọng phát triển đến năm 2025, nhưng sẽ là những gợi ý thiết thực và hiệu quả để củng cố công tác phát triển NNL của EVN, làm nền tảng để công tác này phát huy được vai trò tạo bước đột phá trong giai đoạn phát triển mang tính bản lề và quyết định của Tập đoàn. Đó là phát triển theo chiều sâu, dựa vào một đội ngũ NNL chất lượng cao, sáng tạo, làm chủ khoa học - kỹ thuật và công nghệ hiện đại.